業種も、規模も、歴史も違う。
それでも、組織の本質と向き合う現場に選ばれています。

「こういうサーベイがいいですよ」と紹介されなければ、自分からアンケートをやろうとは思わなかった——というのが率直なスタートでした。研修に取り組むにあたり、まず現状が見えると次の手を考えやすい、という思いからの導入でした。

「嫌なことは書きたくない」という気持ちの一方で、「好きだけど、書けない」という“情”の部分があることが分かったのが大きな発見でした。回を重ねるごとに、少しずつ辛口のコメントも入るようになり、リアルな声が集まるようになっていきました。

アンケートを起点に「分からなければ聞いていい」という空気が生まれ、上司も部下も声を出しやすくなりました。会議では「こんな問題に、○○さんからこういうアイデアが出た」と共有されるように。施策の効果を数値の変化で確かめられるので、部署ごとに“自分ごと”として関われるようになっています。

社員同士のコミュニケーションの課題が顕在化し始めていました。表立って改善しようとすると答えにくい空気ができてしまうため、アンケートで社員の声をヒアリングする必要を感じていました。新入社員が定着しやすい職場をつくりたい、という思いもありました。

7割ほどは予想通りでしたが、2〜3割に意外な発見がありました。入社3年目の若手が「ストレスなく働けている」と非常にポジティブなコメントを残していたのは驚きでしたし、中途採用の社員から「職場の雰囲気は良いが、本音を話せる相手がいない」という声があったのも意外でした。

まずは気になる部分から少しずつ改善し、2回目のサーベイで変化を追っていく——という循環を回しています。全体データと個人データを簡単に切り替えられるので、どこに手を打つべきかが明確になりました。

社員数が30名を超えたあたりから、組織の「健康状態」を定量的に把握する必要を感じていました。新しいメンバーも増える中で課題が見えにくくなっていて、Essential Survey で組織の現状を「見える化」しようと考えました。いわば「組織の健康診断」です。

結果を見てまず感じたのは、「思っていた以上に情報共有が不十分だった」ということ。就業規則やガバナンス体制を整備していたつもりでも、現場のメンバーには十分伝わっていなかった。それがアンケートの数値で明確に表れていました。一方で、人間関係の項目で高評価を得られていたのは嬉しい発見でした。

結果をもとに幹部リーダーと話し合い、「1on1面談」を積極的に取り入れました。面談で個人ごとの課題や成長ポイントを深掘りし、数値だけでは見えない背景が見えてきて、コミュニケーションの質も向上しています。

社員数が増え、代表がすべての面談を行うのが難しくなったタイミングでした。幹部社員が面談を担当する形に移行する中で、全員の声を聞き逃してしまわないか不安があり、サーベイを試すことにしました。

想像していた結果とは異なる部分がありました。「心理的安全性」のスコアが予想以上に低く、失敗を許容する風土が十分に整っていないことが分かりました。「チームで働いている実感がない」という回答が印象的でした。

全体会議で結果を共有し、特に「労働環境」の改善に力を入れることを決めました。マニュアル整備や就業規則の改定を進め、年1回程度の実施で前回結果と比較しながら、会社全体の変化を追っていきます。

以前から社内で独自のアンケートを実施していましたが、自分たちで作ると主観的な質問になりがちで、網羅性や客観的な分析に課題を感じていました。「私が作ったアンケートだと正直に答えにくいのでは」という懸念もあり、客観的に分析してもらえるツールを潜在的に求めていました。

エンゲージメントが非常に高く、中でも「今後も今の会社で働き続けたいと思う」が全指標で最も高い数値でした。最も大切にしている「長く働き続けてもらいたい」という思いが実現できていることを、数字で実感できました。“家族経営”という社風が結果につながっているのかもしれません。

直後の面談ではサーベイ結果を踏まえて対話ができました。今後は採用で多様性を意識するなど、経営計画や採用活動に結果を活かしていきます。EEC が自社の状況を理解し、EG（エマジェネティックス®）を共通言語に一歩踏み込んだフィードバックをくれる点も継続活用の理由です。